企业所从事业务范畴的产业宽度和产业链跨度就是企业的产业边界。

规律1：产业的根本在于客户价值主张。美国西南航空公司为何可以鹤立鸡群？因为他们从不把自己定义为一家航空公司，大众客运才是他们的使命所在。为什么阿里巴巴的生态战略可以成功？马云创业伊始就表明了立场“他们要做一次商业（交易）服务的革命，要让天下没有难做的生意”，这是他们区别于众多互联网企业的特色所在。

因此今天我们讲转型升级，就要摒弃从企业自身专业解读产业形态的旧理念，必须站在客户角度，设身处地地思考企业能为客户提供了什么产品或服务，如何满足了社会形形色色的需求，这才是真正的客户价值主张。所以今天的鑫瑞德，提供的不仅仅是系统集成，而是提供基础设施、智慧应用、投资运营的整体解决方案；要做到这些，往往还需要文化复兴和激励机制来解决摩擦管理和动力传动，提高产业高度，跳出价格战怪圈，真正进入产业创新高度。

规律2：产业边界往往是动态发展的，面对各种不确定的因素，企业应当归核专业化还是积极多元化？其实问题的答案也是动态发展的：创业期、成长期的企业一定要高度专注，将核心产业做大做强；获得市场认可后，在一定的实力积累基础上，则必须梳理、整合产业链，并适时拓宽产业边界或启动产业升级。

规律3：把控产业链关键节点。一般产业链的两端附加值比较高、中间环节利润率往往比较低，这就是所谓的“微笑曲线”。这个理论传递给企业的信号就是：未必一定要从高点切入目标行业，但企业有所建树后，一方面要加紧实现从价值曲线低点向高点的跨越，另一方面要逐步减少价值曲线低点的资源投入，在梳理的基础上通过外包、外协等方式整合产业。

商业形态是指企业在相关产业中的组织类型和在产业链上的存在形态。比如在智慧城市建设行业中，有投资开发、规划设计、工程建设、软硬件产品、系统集成、售后服务、运营管理等形态。

规律4：抓住商业本质的核心。沃尔玛可以长居“世界500强”榜首，就是抓住了零售商的本质核心：进销存、差价和供应链效率。其于1984年发射了全球第一颗商业卫星，这种国家级的信息化投入，让沃尔玛在互联网时代之前就解决了大数据管理问题，进而成功地将零售商做到极致。德国的阿尔迪是后起之秀，他们把零售商做到了新的极致；社区店规模控制、优质供货品牌精选、供应商包产专供。这种对商业本质核心的理解，即使是沃尔玛，在德国也难以与其匹敌。

规律5：从商业形态到商业模式。商业形态与商业模式有何关系？后者是在满足客户利益最大化基础上的盈利模式，前者是更为本质的企业类型及其运营模式；前者决定后者，要从商业形态研究入手来设计商业模式。万科通过掌控房地产整个产业链，特别是后端增值服务，开创性地从房地产开发商转型为“品质社区生活提供商”，所以其商业模式难以匹敌。

规律6：转型升级路径之“轻资产化”。首先是从加工商到制造商，再到提供商。所谓加工商，就是没有品牌和渠道的代工厂商（“为他人做嫁衣”）；所谓制造商，就是虽有独立品牌和渠道，但产品自产自销（有“重资产”风险）；所谓提供商，就是在掌握无形资产基础上掌控大量的外协、外包合作厂商（品牌企业）。其次是从提供产品到服务，再到解决方案。

汽车制造厂商是卖产品，价格战日益惨烈；售后服务相对是“金矿”，包括金融按揭支持客户买车。而优步、滴滴们依靠智能定位、实时约车和移动支付等互联网技术，彻底解决了出行本身的供求匹配问题。

竞争地位是指企业在所处（竞争）行业中的相对地位或位置，一般分为控制（制订规则）、主导（决定价格）、领先（引领趋势）、优势（左右格局）、维持（影响竞争烈度）和挣扎（构成产业生态）等六大类。

规律7：要力争上游，但标杆不是永久战略、赶超不是最终方向。不想当将军的士兵不是好士兵。企业竞争地位是动态的，要力争上游，但赶超本质上不在于营业规模和市场份额，而是要引领市场需求、把握发展方向。为什么说“标杆不是战略，赶超不是方向”？因为一流企业前面就没有标杆了，标杆战略在逻辑上最多只适合于二三流企业；做到行业龙头后，企业无从赶超就没有发展方向可言了吗？

规律8：竞争策略之小企业靠竞争、大企业重联盟。不难理解，处于优势、维持等跟随地位的企业，资源与能力有限，没有品牌可言，低成本、差异化和聚焦几乎是必选的竞争策略。对大企业而言，规范管理势在必行，社会责任无可回避，打价格战不仅没有优势可言，而且还会“掉价”。

 “好空调、格力造”，自2005年起空调产销量就居全球第一的格力，近年来为何羞答答地推广冰箱和生活电器，甚至急火火地进军手机和新能源汽车领域？

地球人都明白，企业的市场占有率超过50%后就无法再“翻一番”了。对领先企业而言，整合行业资源、谋求战略联盟才是优势所在；当然，还不能主动犯错以给追赶者留下机会。

君不见，腾讯与京东合作而进军商业领域，阿里与苏宁结盟而打通下上线下。战略联盟对跨产业发展是路径优化，生态巨头谁也吃不掉谁就只能合作。核威慑下的世界大战没有胜者，大国对决往往两败俱伤。

规律9：辩证看待“平台生态圈战略”。行业中的一流企业才有能力掌控产业链。平台型企业提供无形的公众服务必须以海量客户做为基础，并以此实现转移支付和交叉互补。至于生态圈，则是进入了跨业整合、共生共荣的去核化层面，其前提是掌握流量入口。所以平台型企业的成功概率可以说是微乎其微，而生态圈建设更是可遇不可求。企业家的自我修养要有，但“平台生态圈”作为战略实施还须三思。

总之，战略定位就是确立产业边界、商业形态和竞争地位；其中，产业边界决定扩张路径与资源配置，商业形态决定盈利模式和组织平台，竞争地位决定竞争策略及盈利水平。如此，“三大要点”暨“九大规律”所言不虚乎？