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【励精图治】绩效考核既要结果也要过程

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绩效考核是一根指挥棒，它决定了企业行为、管理者行为和员工行为。要想把公司治理贯彻落实到人、到事、到岗位，让我们的效益“绿色”起来，让我们的人际“和谐”起来，让我们的企业“长寿”起来，企业年终考核就必须重视过程考核。

毫无疑问，搞市场经济企业要的就是结果，人们再也不会去干不赚钱的买卖了。但以结果论英雄的绩效考核，看问题是看“点”，它既不看“线”也不看“面”，存在诸多片面性，隐藏了不少矛盾和问题。

引诱造假。2002年，美国上市公司频频暴发诚信危机，这一切背后都隐藏了一个不争的事实：董事会把CEO当作赚钱的“机器”和“工具”，一年比一年高的利润指标压得CEO们喘不过气来；CEO的高薪激励制度，使得他们变得越来越贪婪，不断透支公司价值，制造出一个个惊人的“业绩”。任何管理者都知道一个简单的道理，奖罚一个承包了一亩地小麦的农民，他的小麦亩产量不会因此增加一倍，如果你非要他亩产增加一倍，他就只好想别的办法“增产”了。上市公司造假，既有来自董事会的外在压力，也有来自CEO的内在动力，如果企业目标考核只考核结果不考核过程，这种造假行为的制度性缺陷，就不能得到既时发现和纠正。

掩盖真象。现在百年老店越来越少，短命的企业和企业家越来越多，原因之一就是我们考核体制有问题。现在企业年终考核主要是考核看得见的“结果”，因此大家都热衷做“地上”工作。容易看得见的“结果”是价格（市值），它是“虚”的，受企业外部市场因素、政策因素、国际因素的影响，做的是“短线”和“投机”；看不见的“结果”是价值，它是“实”的，决定它的是企业内部产品、技术、管理等因素，做的是“长线”和“投资”。

割裂整体。打个比方，一个企业掘井找油，一个员工挖了九百九十九米没挖到就退休了，另一个员工接着挖，挖一米就挖到了，如果以结果论英雄来考核的话，挖九百九十九米的员工没奖，挖一米的员工有奖，这显然是不公平和不合理的。把一个不能分开的东西硬要分开来考核，不是以组织绩效论英雄而是以个人绩效论英雄，这样的公司是难以走得很远的。巴菲特有一句名言：只有潮水退去，才知道谁在裸泳。企业重视和加强绩效过程考核，就是要发现和抓住谁在企业“裸泳”！

邓小平有一句名言：好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度能让好人变坏。企业年终考核，不仅要有好的结果，而且还要看好的结果是怎样来的，来得干不干净。因此，企业过程考核首先是要考核企业制度执行的情况。好的制度一定会产生好的结果。好的分配制度既可防止腐败也可提高效率。如果企业离开制度去考核结果，就有可能导向员工为了结果可以不择手段。制度是规则和程序的集合，是维护企业有序运行的保证，是企业价值观的强化手段，也是每一个管理者和员工道德建设的“底线”。一个严格、规范、成熟的企业，是在一切按制度办事的管理中成长起来的。制度高于一切，让制度来守护我们的“家园”，本身就是我们要追求的结果。

让制度来制约过程，就是要把问题解决和消灭在过程之中，而不是到企业年终考核时，发现问题再去惩罚员工，引导管理者的管理由事后管理转变为事前管理，由“消防”队长转变为“防火”队长。

制度是文字性的东西，在管理中如何将它由无形变有形、由分散变集中、由软变硬、由随意性变统一性，就要求将制度转变为企业组织、流程和程序；另一方面，当成长型企业发展到一定阶段，经营积累下来的经验曲线也就会固定化为一定的办事习惯、风格和原则。因此，对企业流程进行考核，就像要定期对汽车进行检查维修一样，管理者也需要定期对企业流程运行情况进行“检查维修”。

简单地说，流程就是以客户需求为出发点，输入一定资源，以最短最优的中间环节，输出一定结果，实现价值增价的过程。根据活动的内容可分为工作流程、业务流程和管理流程；根据活动的环节可分为前台、中台和后台；根据活动在价值可分为创造价值的流程和支持服务的流程。

机构扁平化。机构扁平化就是从客户需要出发，通过简化和优化，减少中间环节，直接贴近客户，把企业组织机构由金字塔型变为直接为客户提供一站式、“套餐式”、全方位服务的扁平化组织。位列全美第十八人寿保险公司的MBL，过去投保的整个流程需要30个步骤，跨越五个部门，需经过19位员工之手，整个过程需要5～22天。有人推算这其中真正创造价值的仅有17分钟，僵化的处理程序促使大部分时间耗费在部门间的信息传递上。实施管理流程改造后，MBL削减了100个原有的职位的同时，每天工作量增加一倍，处理一份保单只需4小时，即使复杂的任务也仅需2～5天。

组织垂直化。组织架构由职能制转变为事业部制。职能制的组织，是以产品为中心，以部门为基础，按照作业流程来搭建构造。事业部制的组织，是以客户为中心，按照客户性质搭建结构。在垂直化的组织架构中，任何人都必须按照程序办事，实行流水作业，一项业务多人分工完成，相互监督，有利于提高工作效率，提高服务质量，降低费用成本，加强风险控制。

管理标准化。标准化使工序成为科学。虽然流程和标准不能产生艺术品，但是能稳定地产生一定质量的可预见的产品。员工好的绩效，有的是靠严格的操作规程和程序生产出来的，有的则是靠自身技能和主观努力生产出来的，从“结果”上来看没有区别，但从过程上来看其意义显然不大一样，后者不具有普遍性和持久性。

导向客户化。管理导向由以产品为中心、以领导为中心、以管理为中心转变为以市场为中心、以客户为中心、以业务为中心。这种转变就是要找到流程的利润点、风险点、衔接点和控制点，让流程来规范人、约束人、管理人，保证企业像工厂生产产品一样，把所需要的“结果”按照预期的要求，有计划的生产出来。

把过程变为一种制度，把制度变为一种流程，把流程再变为一种技术，这是企业家以期达到“没有管理的管理”的最高境界。其实，离开了计算机技术和信息技术，要进行“根本性”的流程改造是不可能的。

企业管理的集中化、自动化、网络化和智能化，使管理可以覆盖到任何人、任何地方、任何时间、任何内容。排除了管理中人的主观随意性，克服了管理不到边、不到点、不到位的问题，优化了管理流程，规范了管理程序，细化了管理对象，强化了管理力度。目前，企业普遍应用的IT管理系统有：企业资源管理（ERP）、业务流程管理（BPM）、决策支持系统（DSS）、战略管理（SEM）、人力资源管理（HRM）、财务管理（FM）、办公自动化（OA）、客户关系管理（CRM）、风险管理（MRS）等。在现代社会，如果管理没有电脑、网络和软件的辅助，那简直是无法想象的。

2004年，中国金融业爆出多件骇人听闻的大案要案：从中航油在国际期货市场5亿美元的巨亏，到中国银行哈尔滨河松街支行行长携款10亿元潜逃加拿大，紧接着又爆出建行长春支行3亿元存款神秘蒸发大案，这两年来共有十几家证券公司因资金黑洞问题而倒闭。层出不穷的金融案件像一阵阵强劲的风暴，冲击着尚待完善的中国金融体系。一个充满问题的企业就像一条被污染了的河流，面临问题的人其实是处于河流的下游，接触到的是问题的结果，是表面现象。针对具体问题逐个解决，就像在河流的下游治理污水，属于被动防守。如果要从根本上解决问题，就要从上游污染源入手，如果不从上游入手治理，那么下游将永无宁日。因此，在企业管理改进中，不仅需要在下游治理污水，更要从上游治理污源。

用IT来管理企业，就是防止企业管理停留在一般“加强管理”的空洞口号上，克服人性的弱点，依靠流程化的监控和制度性的强制，把管理变为技术手段，用技术来制约和监督企业的运行，从源头上解决问题。计算机控制系统24小时盯着每一个人、每一件事、每一个地方，使好人可以用它来保护自己，让坏人想犯错也无法犯错。

有好过程一定有好结果。如果好过程没产生好结果，要么是你的过程还不够好，需要进一步改进；要么是外部不确定性环境影响，下一次继续坚持做就会有好结果。如果不好的过程产生了好结果，这说明这种结果是偶然得来的或是投机取巧获得的，不可能重复，不具有普遍性和必然性。在中国经济高速发展的初期，虽然一些企业也有一些好的结果，但这些结果主要是靠机遇加运气，我国经济开始走上微利时代和规范化以后，制度、流程和技术就比结果更重要了。

一个成功的企业，5%在于决策，95%在于执行。一个不执行的制度、流程和技术和一个执行不好的制度、流程和技术，比没有制度、流程和技术更坏，加强对企业制度、流程和技术执行力的考核尤为重要。加强过程考核，就是考核企业制度、流程和技术的执行力，检查制度、流程和技术在运行中还存在什么问题，企业如何更进一步去坚持它、完善它、改进它，把我们好的结果用制度、流程和技术更进一步固定下来，使企业更好地去坚持好的成果、巩固好的成果、发展好的成果。百年老店，就是把一个好的企业管理制度、流程和技术，坚持一百年、执行一百年、捍卫一百年的企业。

当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。企业绩效长期上不去，员工工作老是出差错，此时，作为问题的管理者，最重要的工作不是去管人：要求他们赶快出成果、不要重重犯错误，而是要去修“路”，即修改企业的制度、流程和技术去解决企业的绩效问题和员工的差错问题。