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【励精图治】量子领导力与服务型领导
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面对纷繁复杂、变化万端的当今世界，不少企业依然秉承以牛顿式科学管理为代表的传统管理模式，将员工视作被动的管控对象，是与电力、资金等一样的公司资源，公司想方设法地降低这一资源的成本，将他们划分在不同的劳动环节上，然后命令他们最大化地产出。在这样的组织中，管理者却常常要求员工发挥创造力，提升团队合作能力，这几乎就是缘木求鱼。
上个世纪90年代，哈默、彼得·圣吉等管理大师提出，在充满不确定性的信息化时代，企业必须改变管理思维，管理者只需告诉下属要达到什么目标，提供实现目标的资源的条件，然后充分授权即可。本世纪以来，牛津大学的左哈尔教授提出了量子管理学，她认为，要应对如今的以互联网为代表的新技术带来的不确定性，需要的是自组织，为此就需要赋予员工自下而上的动力和空间，让他们了解工作对自己的意义，帮助和鼓励员工释放自己的才华。
作为量子管理学的创始人，左哈尔在考察了海尔后，兴奋地说：“你们这儿其实已经在实践了”，她的《量子领导者》一书中文版的扉页上印有一句话；“写给张瑞敏先生，本人对他的量子视野及实践的勇气深表敬佩。”海尔很早就取消了KPI考核，如今的海尔取消了中层管理，组建起一个个内部的自组织。左哈尔在书中将传统的牛顿式管理与量子管理进行了对比：在“量子的组织”中，各个部分不是像机器一样，按照确定的规则而运行的，它没有稳定的官僚阶层，而是成为一个“自组织系统”，即组织中的每一个人，都通过自己的行为与其他人产生互动，相互影响，并带动发展，因此，每一个人都是领导者。
领导力是一种激发人的能量并将其转化为行动的能力。量子管理学用量子思维来定义领导力。量子管理学有一个颠覆性的概念，就是要打造服务型领导。有别于强调控制的牛顿式领导，服务型领导不是去控制公司，而是靠愿景、靠与员工建立信任关系来领导企业，这是量子领导力的核心内容之一。量子领导力更像中国传统道家的智慧，更加关注人与人、人与世界的关系，领导就是引导员工去找到正确的“道”，帮他们寻找更好的方式来实现自我成长。
贾恩·卡尔松曾经成功地扭转了瑞典国内航空公司的局面，在其《把金字塔倒转过来》一书中，对倒转金字塔的概念和领导的服务性进行了深入诠释。在欧洲管理学实务流行“倒金字塔”的同时，美国领导理论正流行服务型领导（Servant-Leader，香港和台湾地区译为“仆人式领导”）。服务型领导最早是由美国管理顾问罗伯特·K·格林里夫（Robert K.Greenleaf） 1970年首次提出的。“谁愿为首，就必做众人的仆人”，格林里夫据此发展出的服务型领导正在引领一场管理领域的革命。在《服务型领导》一书中，格林里夫精辟地归纳了服务型领导的特征，主要包括倾听、接纳和同理心、省察、说服、医治、管家意识、预见等特征。格林里夫认为服务型领导首先是仆人，他怀有服务为先的美好情操，他用威信与热望来鼓舞人们，确立领导地位。
在今天的企业中，顾客是我们最重要的资源，我们一切的根本在于了解并满足顾客需求，提高顾客的满意度。我们与顾客的关系不再是一次性的，而是终身的合作伙伴关系。顾客也是组织的一员，并且是组织中所有资源服务的对象，不断提高顾客满意度是组织生存与发展的根本保证。“只有满意的员工，才会有满意的顾客”，领导者必须满足员工的基本需要，为他们扫除工作中的障碍，让员工得以全身心地服务于顾客。
告诉下属要把他们带到哪儿
服务型领导会有一个清晰的目标和愿景，更为重要的是，这一目标和远景是含有马斯洛需求层次论的第六层的“自我超越”，他们努力在追求利润的同时，为商业发展和人类福祉增添一些新的维度。领导者应该要有深层次的价值观并且要能够有意识地融入到公司的目标、远景和自身的领导风格之中。
为员工提供成就自我的平台
在团队成员清楚了所有情况之后，领导就应该走开，把位置留给他们，让他们承担责任，做出决策。领导要做的，就是在旁边为团队提供服务，支持他们，为他们加油。这就是服务型领导的精髓。
说到做到，以身作则
服务型领导是做出来的。“说到做到、以身作则”是理解和实践“领导就是服务”最核心与精髓的八个字。首先，领导必须体现集体的看法，并且维护公司向其成员及公众舆论传达的价值观；其次，必须保证在公司内部能促成协同效应，充分利用所有合作者的技能，并让大家围绕共同的长期计划行动；最后，领导必须保持各类不同人员间交流的协调，并对团队学习给予强有力的推动。所有这一切是以领导人应具备的个人素养为前提条件的：宽厚的人道主义、多学科的知识结构，领导者要注意听取他人意见，给予他人成长的时间与空间。
中国最有量子态的大企业非海尔与华为莫属。海尔集团这些年一直尝试把公司从“正金字塔”结构转为“倒金字塔”：接触客户的员工在第一线，领导在下层，领导从原来的指挥者变成了资源的提供者。张瑞敏说, 在互联网时代，企业要变成”员工听客户的，领导听员工的”。海尔正在发生一场“中间层”革命。7万多人一下子变成了近2000个自主经营体，组织扁平化了，原来很多层级不存在了，领导原来是对员工作指示，现在倒过来要对员工满足顾客需求提供支持。
华为要把资源更多地配置到一线能听到炮火的人手中。“听得见炮火的人”是与客户紧密接触的团队，可以是销售人员、售前技术人员、售后技术人员等。第一个“炮火”是市场竞争中客户的需求、对方的情报和资源、市场环境等;第二个“炮火”则是公司赋予的各类资源，包括团队人员、支撑人员、成本、物流、设备等。所以，这句话应该是“让听得见炮火的人有权呼叫炮火，在资源有限的情况下，优先、科学、快速的发射炮火，以获得最大收益”。