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【励精图治】管理瓶颈何解？且看知行合一！

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企业在日常运营中经常会遇到制约自身发展的管理瓶颈，这类瓶颈所集中反映的问题无外乎“知”和 “行”。“ 知”就是制度与标准，“行”就是执行与考核；两个因素有一个脱节，就会产生问题。那么要克服瓶颈，提升管理，就必须让两者紧密结合，做到知行合一。有制度就必须执行，有标准就一定考核。

“形而下谓之器、形而上谓之道”，管理可以分为“器”和“道”两个层面。在“器”的层面，健全有效的管理制度和标准体系建立运行绝非一日之功；在“道”的层面，管理者的个人气质、格局、理念等形成系统化的管理手册更是难上加难。所以在“知”这个环节，当企业不断发展时，原先可以依靠的领导个人魅力无法继续满足日常管理需要，而有效适用的体系化建设又需要时日，这种不平衡的管理供需就形成了“知”层面的管理瓶颈。

而且相比而言，通常是制度标准建立容易，执行难，考核更难。这往往是高层管理者们没有做好带头示范作用，这其中又以老板的态度最为重要，老板在任何时候必须做好“行”层面的先驱者，否则很难将团队往规范化专业化的轨道上调动。另一方面，企业在“行”层面往往会有“格雷欣现象”，即劣胜优汰，很多制度标准往往在有效实行一段时间后因为个别员工的倦怠而影响整个团队，影响“行”层面的因素还有很多，可以说“行”层面是一个漫长的过程，很多时候需要的是企业全员观念的一种转变来作为前提。

这样解构管理瓶颈，我们就能明白，克服管理瓶颈，首先要先分析自己的企业处于什么阶段，是知难行难，还是知易行难？

“大运营”的工具和思想以内控为基础，以运营为切入点，透彻了解公司情况。然后既可向上梳理战略规划、组织架构等顶层设计问题，也可向外梳理销售模式、市场运营等管理体系问题。在大运营的梳理优化中，对人和事、组织和文化，还有来自于外部的管控和约束，都会有所涉及，从而正确分析管理瓶颈症结所在并对症下药。这便是通过大运营收获“全知”的思路。

同时，大运营还能做到“全能”。实际管理中因为专业和分工的局限性，往往容易顾此失彼。比如做顶层设计的往往不够接地气，所出台的制度标准难以落地；而负责运营管理的，又不够有觉悟，干得很累效果却不佳。“大运营”的工具和思想就是为了解决了“落地和导向相融合”的问题。打通企业的全身经脉，让企业左右协调，上下贯通。

“行有不得，反求诸己”，企业管理瓶颈的困惑终归要先自我剖析、自我反省，不能一味归咎于外部客观因素。“邪之所凑，其气必虚”，之所以我们的企业遇到问题，还是自身“体质”问题，内部的“虚气”必须找准祛除。以运营为切入点，看待公司的发展阶段、管理层次、专业能力和竞争匹配还是比较客观公正的，管理者可以更好地分析公司市场营销和长远战略的局限性。这就是反求诸己的一种体现，这种自省最直接的目的也就是为了祛除企业内部的“虚气”

说到底，“大运营”的核心思路就是贯通，除了前述的上与下、左与右、内与外，还有体系与瓶颈的贯通。在业务和环境的不断变化的大前提下，管理提升注定是永无止境的，百世之功贵在坚，指望一式速成的想法断然不能有。对管理者而言，围绕变革主题做长远布局是一项任重道远的大事，含糊不得，也推辞不得。

所以大运营对体系和瓶颈的贯通，既要注重经营管理贡献出的基础保障作用，也要关注顶层设计作为核心引导所发挥的瓶颈突破效应。即首先是在运营层面理解关键的瓶颈约束，然后是以夯实体系运作为基础并着力突破瓶颈。这便是“知”和“行”的贯通，也唯有知行合一，才能既精准分析症结，又能正确对症下药，让体系运作变成实际生产力，克服瓶颈，提升管理。

管理瓶颈，唯有知行合一才能治本。骐骥一跃，不能十步。驽马十驾，功在不舍。企业在知行合一的管理道路上要迈出关键的三步：内控重塑、自我变革、执行文化。从内控梳理而知，到自我变革是行；最后执行文化其实就是治本。

内控重塑的基本战略思路：进行详细的内外部调研诊断，根据结果做运营研讨，逐步搭建内控框架，把运营逻辑拆分落实到具体业务模块的，让管理者们在日常工作中结合实际编写各自业务规则，而后花时间整理编排，重定内控标准。对于内控标准的完善，应该配套出台精进细化的政策，让内控标准能够实时跟进企业经营管理，满足日新月异的市场需求。再就是要反复在各层面沟通宣讲系统和瓶颈、突破和责任，并将内控落地纳入与绩效考核相挂钩。

自我变革的基本战略思路：企业全员要学会突破惯性思维和经验主义，新体系建立初期不能落地往往是就是新旧理念冲突爆发的具体表现。自我变革要结合实际效力，打破惯性思维、有选择的摒弃经验主义才能提升管理效率和运用效率，达到知行合一。鉴于此，企业应定期地组织分享大会，让企业全员分享对于体系落地的理解心得，在企业内部形成推行自我变革的正能量。

执行文化的基本战略思路：执行文化是最需要企业动用内力的一步，许多企业急功近利，盲目跟风，生搬硬套别人的文化和制度，希望能够激发员工的热情，提高执行力，可实际情况往往是员工很不理解，高层也不认可，这样的方法自然不利于执行文化的培育。所以企业一定要结合自身实际，配套绩效考核，先用标准让大家在做事的方式上统一思想，再配以考核，让大家看到执行与否的利弊，引导与约束双管齐下，让员工乃至整个企业自发进入“知行合一”的真我状态。

前两个阶段主要是“器”的层面，尚可以借以外力；执行文化则主要是“道”的层面，更多地要依赖企业自身的努力来完成。无论身处哪一步，高层管理者一定要明确自身的定位。以身作则，多多宣贯体系标准，带头践行规范化、专业化和法制化的准则，助推和重塑确切的管理预期和风格。

知是行之始，行是知之成；知而不行，只是未知；行而不知，可以致知。管理瓶颈何解？且看知行合一！